Senior managers hebben vaak niet door dat hun gedrag leidt tot initiatiefloze werknemers, met alle gevolgen van dien. Manfred Kets de Vries, een van de invloedrijkste coaches en consultants voor de top van het internationale bedrijfsleven, laat ze dit inzien. Een gesprek over kwetsbaarheid, controle en grensoverschrijdend gedrag.

Wie senior managers spreekt, krijgt regelmatig dezelfde vraag: hoe zorgen we ervoor dat de werknemers initiatief tonen, dat ze in beweging komen? Een vraag die wordt gesteld uit frustratie.

Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschapsontwikkeling en psychoanalyticus, heeft hier een helder antwoord op. ‘Zo’n 85 procent van de werknemers voelt zich niet betrokken. Zorg dat je een organisatie creëert, waar mensen zich wel betrokken voelen, waar ze zich voelen leven.’

Leiders laten reflecteren

Duizenden leiders heeft hij getraind. Voor een groot deel via zijn Ceo Recycling Programma en andere programma’s aan de internationale businessschool INSEAD. Elke keer merkt hij weer dat leiders niet reflectief zijn.

We zouden meer een bonobomaatschappij moeten hebben

Dit doet hij door vanuit de psychoanalyse hen naar zichzelf te laten kijken, in te laten zien dat zij reageren vanuit een oude reflex, hun opvoeding of hun angsten, krijgen ze inzicht in hun tekortkomingen, met grote gevolgen voor hun leiderschapsstijlen.

Zoals wanneer iemand graag de controle houdt in de organisatie. ‘Laatst zei een ceo tegen mij: ik heb geen leven. Ik werk voortdurend, om te voorkomen dat dingen misgaan. Ik zei: jij bent de ceo, je hebt alle macht in de wereld en je hebt geen leven? Dat doe je jezelf aan. Jij bent de auteur van je eigen ellende. Er zijn zo veel dingen die je kunt doen om echt een leven te hebben.’

Kets de Vries is graag empathisch en behulpzaam, maar laat zich niet leiden door de pijn van zijn cliënten. Zo ook niet bij deze ceo.

‘Hij is een controlfreak, delegeert niet. Mensen zijn niet dom. Ze weten dat ze ervan langs krijgen als ze iets fout doen, dus checken ze eerst bij de baas. Wat hij moet doen wanneer ze naar hem toe gaan om een beslissing te nemen, is zeggen: zoek zelf maar een oplossing. Dat doet hij niet. Hij creëert afhankelijkheid en klaagt dan dat er geen initiatief wordt genomen.’

Leiders vragen zelden om hulp

Controle, het is een terugkerend probleem bij leiders. In het begin werkt het, het levert hun succes op, maar zodra de organisaties groter worden, lopen de leiders vast. Dan kunnen ze onmogelijk alles controleren, maar proberen ze het nog wel.

Kets de Vries raadt ze aan alleen te doen wat belangrijk is en ze zelf leuk vinden. Wat ze energie geeft. ‘De rest moet aan een ander worden overgelaten’, zegt hij. ‘Anders ontstaat er een illusie van controle.’

Daarbij komt dat senior managers die vastlopen zelden om hulp vragen, zegt Kets de Vries: ‘Ik had laatst een aantal mensen in mijn seminarium met dit probleem. Waarom ze niet om hulp vragen, weet ik nog niet precies. Trots, ego en schaamte niet goed genoeg te zijn, spelen vaak een rol.’

‘Ze vrezen kennelijk dat als ze om hulp vragen dat ze kwetsbaar worden. Sommige mensen vinden dat ze onafhankelijk moeten zijn. Natuurlijk, kun je redenen voor dat gedrag vinden in hun persoonlijke geschiedenis. Als je als kind niet zeker wist of je ouders er voor je waren, dan is er vaak de angst voor afwijzing.’

Fascinatie met autocratische leiders

Het is Kets de Vries ten voeten uit. Hij is altijd op zoek naar een logische verklaring voor het gedrag van leiders, ook al is dit gedrag irrationeel.
Zo is hij gefascineerd door het gedrag van autocratische leiders als Vladimir Poetin, Donald Trump, Jair Bolsonaro en Xi Jinping. Een voor een leiders die obsessief de controle houden. De leiderschapscoach onderzoekt hun afkomst en schrijft er artikelen over, zodat de kennis voor iedereen toereikend is.

‘Het schijnt dat als je in een bepaalde situatie komt, je vreemd gedrag gaat vertonen’, zegt Kets de Vries. ‘Dat is universeel. Als dit soort leiders een fout maken, zoals Poetin in Oekraïne en Xi in eigen land met de pandemie, dan zitten ze vast, gevangen. Dan kunnen ze hun fout niet toegeven zonder gezichtsverlies. Dus doen ze de gekste dingen om aan de macht te blijven.’

Leven in een echokamer

Zo werkt het in feite net zo met leiders in organisaties. Vaak beginnen ze goed, maar zodra ze meer macht krijgen, krijgen ze het volgens Kets de Vries te hoog in hun bol. Hij wijst naar de bestuurders van een niet nader te noemen Nederlandse bank die een aparte lift hadden, ver van de werknemers, Die lift ging naar een afgeschermde verdieping met een privérestaurant. ‘Als je daarboven kwam, dan kwam je bij de helden’, zegt hij met verheven stem.

Verkiezingen van ceo’s van het jaar lokken ook excessief gedrag uit, gaat hij verder. ‘Die zijn het begin van het einde. Ze schrijven over je, jij zet je naam op het gebouw, je koopt een sportclub of Twitter, je neemt een jongere echtgenoot. Al die dingen tellen bij elkaar op. Je wordt steeds voller van jezelf en gaat geloven dat je geweldig bent. Je leeft in een echokamer. Kijk maar naar Trump. Een ongelofelijk voorbeeld van een persoon die verslaafd is aan applaus.’

Dit overkwam ook de presentator van het succesvolle tv-programma DWDD, Matthijs van Nieuwkerk. Onder het mom van ‘we spelen Champions League’ dwong hij een geluidsman na een gemaakte fout te knielen en sorry tegen hem te zeggen.

Nu heeft Kets de Vries duizenden leiders langs zien komen, ‘veel hebben narcistische gedragstrekken ’. Toch valt bij het horen van dit voorval zijn mond open. ‘Zo iemand moet echt gelijk de organisatie verlaten. Ook al boekt hij resultaat. Dat resultaat is een excuus. Zulke personen zijn toxic. Op de lange termijn vernielen zij een organisatie.’

Belangrijke rol voor vrouwen

Op de vraag wat omstanders aan dergelijke toxic bosses kunnen doen, vestigt Kets de Vries zijn hoop op vrouwen. ‘Leid hen op’, zegt hij. ‘Zij zijn de ‘cultuurdragers. Kijk maar naar de apen. Het soort dat het dichts bij de mens staat is de bonobo.’

‘Ons dna is voor meer dan 98 procent hetzelfde. They make love, not war, omdat vrouwen de dienst uit maken. Maar wat doen wij? We hebben het altijd over de zilverruggorilla. We zouden meer een bonobomaatschappij moeten hebben.’

Naast meer vrouwen in de top is er ook een taak voor de medewerkers. Zij zouden zich meer in de schoenen van de leider kunnen verplaatsten, meent de psychoanalyticus. ‘Kijk eens wat voor druk een baas heeft. We houden ook wel erg van de hiërarchie. Een gorilla-type organisatie is erg menselijk. Als er bijvoorbeeld paniek is, dan is onze natuurlijke reactie: “Geef mij richting.” En er zijn altijd mensen die zeggen: “Ik heb het antwoord, volg mij.”‘

Net als de leider moeten dus ook de werknemers reflectiever worden. Ook zij moeten weten waarom ze doen zoals ze doen, anders blijven ook zij in dezelfde valkuil trappen. Kets de Vries: ‘Het is toegeschreven aan Einstein dat hij zei: de definitie van krankzinnigheid is keer op keer hetzelfde doen, terwijl je andere resultaten verwacht.

Dit artikel is geschreven door: Franka Rolvink Couzy

Bron: MT/Sprout